Casos
A Gestão do Processo de Vendas
Muito já foi escrito sobre a capacidade e aptidão que algumas empresas ou pessoas tem para gerenciar processo ou outras pessoas. No caso de vendas esta destreza é somada a uma certa "astúcia", que na maioria das vezes é a razão do sucesso de um Gerente de Vendas mas esta habilidade, para nós é compreendida melhor se dividirmos o processo de gestão em três partes: Atitude (porque devemos agir), Sistema (o que devemos ter como ferramenta de gestão para agir) e os Procedimentos (como devemos usar as ferramentas do sistema de gestão para agirmos).
Quando o processo de gestão está ajustado vemos ações acontecendo de forma harmoniosa por toda a estrutura e corrigindo as falhas do processo no tempo adequado, dirigindo as ações de forma a atingir os resultados previstos.
Para a ELR Brasil os resultados serão maiores quanto melhor for o processo de gestão e quando olhamos para uma empresa analisamos estes processos através da análise da Atitude que as pessoas tem, o Sistema que utilizam e os Procedimentos que regem as atividades. Um exemplo de melhoria no processo de gestão de vendas ocorreu há algum tempo quando analisamos uma empresa que atuava vendendo produtos através de uma rede de pontos de vendas. Nesta empresa encontramos oportunidades de melhoria em todos os três aspectos do processo de gestão, tanto na atitude como nos procedimentos e no sistema.
Nesta empresa o processo de vendas é feito no balcão e por telefone e não levava em conta o perfil do cliente (o atendimento é igual, independente do porte e da freqüência com que o cliente interage com a empresa). Os responsáveis pelo processo não analisavam os indicadores como inatividade, freqüência e evolução das compras dos clientes.
No balcão, menos da metade das vezes o cliente era atendido, do restante, não atendidos, mais da metade tinham como motivo a falta do produto e o restante ficavam entre prazo para entrega, condições de pagamento e preço do produto. No caso da venda por telefone, o percentual de vendas perdidas era maior, mais da metade dos contatos receptivos eram perdidos, exatamente metade deles não se transformavam em pedido pois o cliente estava ligando apenas para fazer uma cotação. Da outra metade, um quarto do total novamente não compraram por falta do produto.
Outro ponto observado durante o processo de diagnóstico é que os vendedores não ofereciam opções ao cliente, apenas consultavam o estoque e respondiam se possuíam e qual era o preço do item. O pessoal do televendas utilizavam apenas menos da metade do seu tempo em contatos, sendo que quase a totalidade deles eram receptivos, do restante do tempo metade era gasto em procedimentos administrativos ou consulta a estoque, e outra metade em conversas paralelas e fora da atividade produtiva.
Por que isto ocorria?
- Não existia uma atuação sistemática e organizada na busca e manutenção dos clientes potenciais para compras freqüentes;
- Não existia uma atuação sistemática e organizada na análise do estoque;
- Vendedores de balcão e televendas sem treinamento em técnicas de venda e atendimento;
- Supervisão e chefia sem atuação sistemática para ajudar a equipe a atingir as metas;
- Metas mal estabelecidas ou sem base técnica;
- Pessoal despreparado para usar o sistema de gestão existente;
- Sistema existente não apontava causas de não vendas;
- Não haviam reuniões para revisão e cobrança de desempenho;
- Não haviam treinamentos para reforço e manutenção das técnicas de venda.
O que fizemos?
Quanto a Atitude – desenvolvemos um programa de treinamento voltado para o bom uso das ferramentas do Sistema de Gestão, para a habilidade na abordagem dos clientes (técnicas de venda) e no próprio processo de mudança pelo qual a empresa passaria (o papel de cada um dentro do processo);
Quanto ao Sistema – ajustamos as ferramentas existentes, criamos algumas que não haviam, desenvolvemos um processo para prospecção de novos clientes, instalamos um sistema de gestão aderente ao sistema informatizado existente estabelecendo os indicadores estatísticos que facilitavam a administração da carteira de clientes de cada vendedor. Foi estabelecido o perfil do cliente e realizada uma classificação de toda a carteira para determinação do nível de serviço a ser dedicado a cada cliente (tempo de contato e a freqüência com a qual o cliente deveria ser contatado). Durante o processo de análise da carteira de clientes foi definido um potencial para cada um dos clientes, por linha de produto, o que possibilitou o ajuste das metas.
Quanto aos Procedimentos – durante o projeto foi desenhada e definida a Matriz de Responsabilidade que é o instrumento que informa quem faz o que, como, quando e utilizando que ferramenta do Sistema de Gestão. Durante os acompanhamentos dos usuários nas atividades inerentes a cada procedimento foram sendo feitos os ajustes necessários para o atingimento das metas e alcançados os resultados previstos.
O trabalho foi realizado em 30 semanas nas quais nossos consultores envolveram os participantes do projeto, comprometendo-os com as mudanças e com os resultados almejados em cada um dos pontos de venda.
Observação das atividades de venda no Balcão
Observação dos contatos receptivos de venda no Televendas
Observação do uso do tempo do pessoal do Televendas
